Я занимаюсь настройкой исполнительской дисциплины в российских организациях уже почти 8 лет, и за это время мной реализованы сотни проектов настройки самых разных систем контроля исполнения поручений.
- Обычно такие проекты заказывали организации, в которых:
-
Не выполнялись в срок назначенные поручения Руководители узнавали о том, что поручение не выполнено, уже после окончания срока поручения.
-
Поручения выполнялись не так, как этого хотел руководитель.
-
Поручения могли потеряться сотрудником
-
И даже забыться руководителем
-
Или наоборот: потеряться руководителем или забыться сотрудником.
Мы приходили и настраивали систему контроля поручений (раньше это было, как правило, на основе Microsoft Outlook), и формировали корпоративный регламент контроля поручений. Одни из этих проектов были удачные, другие не очень, третьи провальные, а четвертые оказывались даже очень вредными и опасными для организации.
Подводя итоги всех этих проектов, я с удивлением обнаружил, что все проекты с контролем поручений реализовывались в подавляющем большинстве случаев только в российских организациях, хотя мы делали проекты и для PwC, Nestle, Microsoft, SUN Microsystems, Nokian Tyres и других иностранных организаций. Анализируя этот опыт, я пришел к выводу, что в транснациональных иностранных организациях есть культура обязательного выполнения всех договоренностей, тогда как в российских организациях почему-то эта культура всегда нуждается в улучшении.
В этой статье мы поделимся накопленным опытом и расскажем о том, как создать корпоративную культуру обязательности и срочности выполнения всех поставленных задач. А эпиграфом к этой статье мы возьмем высказывание одного из известных российских менеджеров, которому удалось создать в своей организации такую культуру.
"Самое важное в управлении - это чувство срочности. Без него вообще ничего сделать нельзя".
Илья Сегалович, Яндекс
В чем причина низкой исполнительской дисциплины во многих российских организациях? Так как в этой игре две играющих стороны (руководитель и подчиненный), то проанализируем накопленный нами опыт для каждой из сторон.
|
Руководители:
|
Подчиненные:
|
- Поручения назначаются часто туманно и неопределенно, например,«Разобраться и доложить», «Сделайте, что бы все было в порядке» и др.
|
- Подчиненные принимают к исполнению любые туманные поручения руководителя
|
- Назначенные поручения нигде не фиксируются, и, как следствие, руководитель о них забывает
|
- Подчиненные не фиксируют поручения руководителей или записывают себе в ежедневник, но так, как они сами поняли, а не так, как представлял себе это руководитель.
|
- Руководитель не дает права подчиненным сказать, что поручение нельзя выполнить в срок или что недостаточно ресурсов для выполнения
|
- Подчиненные молчат и не задают вопросов, даже если им ничего непонятно (дабы не показаться глупыми и некомпетентными)
|
- Руководитель назначает задачи с мнимой срочностью, например,«чтобы презентация была готова к 9:00 завтра», а потом подчиненный узнает о том, что презентация пылится на столе шефа без движения уже неделю.
|
- Подчиненные не воспринимают срок выполнения задачи как обязательный. Если он обязательный, то об этом должно быть отдельное предупреждение от руководителя. «Так бы сразу и сказали, что Вам именно к 9:00 утра нужна презентация»
|
- Руководитель не контролирует, правильно ли подчиненный понял, что точно нужно сделать - в итоге на выходе получает совсем не то, что он хотел.
|
- Подчиненный не подтверждает у руководителя, правильно ли он понял задачу - вдруг подумают, что он несообразительный и не соответствует своей должности.
|
- Руководитель не находит время на то, чтобы проконтролировать промежуточные результаты выполнения поручений, и опять же в конце получает совсем не то, что поручал.
|
- Подчиненный откладывает выполнение задачи на самый последний момент и до последнего дня ничего не делает - все равно руководитель раньше не проконтролирует.
|
- Руководители всегда по-разному реагируют на случаи неисполнения поручений: часто вообще не замечают даже в самых критичных случаях, а иногда устраивают выволочки из-за пустяков (накопилось, что поделаешь).
|
- Подчиненный никогда не знает, за что его накажут на этот раз - а если так, то нет смысла гадать и стараться - все-равно в чем-нибудь, да будешь виноват.
|
В итоге, мы получаем две стороны, которые недовольны друг другом и про которые можно сказать «одни делают вид, что управляют, а другие делают вид, что исполняют». Такие сформировались правила игры «по-понятиям» (подробнее см. статью «От управления по-понятиям к управлению по правилам»).
Приведу один негативный кейс из своей практики бизнес-консультанта:
Однажды в очень большой российской организации (по понятным причинам, не будем называть ее имя) новый генеральный директор заказал проект настройки системы контроля поручений, чтобы сразу же повысить исполнительскую дисциплину.
Сделано это было жестко: на наше предложение сформировать правила выполнения задач в ходе специальной сессии вместе с топ-менеджментом новый генеральный директор ответил резко отрицательно. Он самостоятельно на основе накопленного нами опыта сформировал регламент исполнительской дисциплины с жесткими санкциями за неисполнение или просрочку порученных задач. На следующий день этот регламент был разослан всем по почте, а еще через день генеральный директор заставил всех подписаться в согласовательном листе.
Результаты были хорошими - за месяц было назначено и выполнено точно в срок 150 поручений генерального директора. Не было ни одного просроченного. Генеральный директор ликовал. Мы завершили проект, подписали акт сдачи-приемки и наблюдали за тем, что происходило дальше.
На следующий месяц было назначено и завершено точно в срок уже 250 поручений. На третий месяц их количество перевалило через 300, а через полгода их было уже больше 500. Не было просроченных поручений. Все делалось в срок. Но через год количество ежемесячно назначаемых поручений приблизилось к тысяче!
В этот момент генерального директора уволили. В течение всего года управляемость организации падала, результаты ухудшались. Все делали только то, что было поручено. И ничего больше. Для того, чтобы делалось хоть что-то, генеральному директору приходилось назначать все новые и новые поручения. В итоге совсем не оставалось времени на проекты развития организации. Акционеры решили прервать эту усиливающуюся петлю потери управляемости организации.
Мы сделали очень важный вывод из этого проекта: нельзя назначать поручение в соответствии с тем, что и так должен делать сотрудник (то есть в соответствии с делегированными ему процессами и проектами). Более того - если поручение назначается одному и тому же сотруднику во второй раз, то это поручение нужно делать частью функционала должности, то есть выходить на следующий уровень управления и делегировать полномочия.
С системной точки зрения можно представить это в виде лестницы роста организации:
Рис.1. Лестница развития управления в организации
Ведь если вдуматься, то все в организации состоит из задач. Проекты и процессы декомпозируются на задачи. Цели состоят из программ проектов, которые тоже структурируются до задач. Нельзя подниматься на следующий уровень управления, не выстроив правила игры на предыдущем! Неудивительно, что во многих российских организациях есть такой системный бич, как неработающие регламенты. Ведь неработающие регламенты начинаются с необязательности выполнения задач в срок.
Как создать такую культуру срочности и обязательности выполнения поручения?
Для этого нужно перейти от управления "по-понятиям" к управлению по правилам.
И первое правило, которое мы примем: откажемся от дальнейшего использования слова «поручения» и заменим его словом «задача» (спасибо за идею Рубену Арутюняну, президенту дома моды HENDERSON).
Представьте, что Вы можете сказать про культуру своей организации:
- Все назначенные мной задачи всегда выполняются в срок!
- Если сотрудник не может выполнить задачу, он всегда заранее переносит срок исполнения по согласованию со мной.
- Я всегда легко могу посмотреть и увидеть текущий статус выполнения любой назначенной мной задачи.
- Любые файлы и документы по ходу выполнения задачи фиксируются и хранятся в одном месте, их легко найти и использовать.
- Я могу посмотреть аналитику достижений и результатов любого сотрудника за любой период – например, результаты за месяц.
- Мой личный помощник регулярно протоколирует мои встречи с подчиненными и вносит задачи на контроль в единую систему.
- Мой личный помощник регулярно отслеживает выполнение поставленных мной задач и предоставляет мне удобные для анализа отчеты.
- Мы энергично работаем в течение рабочего дня и успеваем сделать все запланированное на день. Каждый понимает свой достигнутый результат дня.
- Когда задач и сроков очень много, наша система управления задачами сама напоминает нам о сроках, не давая допустить наличия просроченных задач.
- В ходе командного выполнения задачи или проекта мы все работаем в едином информационном поле и видим, кто и что сделал в соответствии с договоренностями.
Если бы Вы хотели так сказать про культуру выполнения задач в своей организации, но пока не можете, то читайте дальше, как это сделать!
Для того, чтобы создать такую культуру, нужно сформировать у основных членов команды понимание, что они скрытно манипулируют друг другом и можно назначать и выполнять задачи по другим правилам.
После этого нужно организовать процесс обсуждения и формирования правил обязательного выполнения задач, исходя из специфики корпоративной культуры организации. Мы провели уже много таких сессий, и у каждой компании получался свой особенный набор правил. Никто не сможет лучше учесть особенности компании, чем сами сотрудники.
Самое интересное, что на решение такой сложности, с первого взгляда, задачи уходит во время сессии около часа времени. Вот так это обычно выглядит.
Рис.2. Топ-менеджмент компании формирует корпоративные правила назначения и выполнения задач
Для того, чтобы система была полной и работающей, необходимо 4 типа правил.
Рис.3. Схема назначения, принятия, отчетности и контроля задач - четыре типа правил (схема предложена Глебом Архангельским в книге «Корпоративный тайм-менеджмент»)
Под «книжечкой» мы будем понимать единое хранилище всех порученных задач, к которому есть доступ как у руководителя, так и у подчиненного. Тип книжечки на самом деле не так важен. Это может быть Microsoft Outlook, Share Point, 1С, Papirus, Мегаплан, UnicloudBusiness365 или обычная электронная почта и даже обычные стикеры! Главное – это корпоративная культура выполнения задач!
Приведем далее примеры самых эффективных правил, которые могут подойти и для Вашей компании.
|
Правило:
|
Комментарий консультанта:
|
|
1. Правила назначения задачи
|
|
1.1. Функция руководителя заключается не только в том, чтобы назначить задачу, но и в том, чтобы получить подтверждение принятия выполнения этой задачи от сотрудника
|
Наш многолетний опыт показывает, что часто руководители забывают об этом простом принципе. Как часто на совещании руководители как из пулемета назначают поручения и сроки, подчиненные молча записывают все в ежедневники и ничего потом не выполняют!
|
|
1.2. Задача, назначаемая сотруднику, должна соответствовать принципам SMART: конкретика, измеримость, достижимость, привязка к сроку, согласованность
|
Часто руководители экономят секунды на том, чтобы четко сформулировать задачу. Потом теряют часы из-за того, что задача делается не так, как нужно было.
|
|
1.3. Руководитель должен отдельно выделять время для подготовки к делегированию, делегирования и контроля задач подчиненным. Крайне нежелательно делегировать задачи «на ходу»
|
Задачи, делегированные «на ходу», как правило забываются и воспринимаются как менее приоритетные.
|
|
2. Правила принятия задачи
|
|
2.1. Сотрудник перед принятием всегда должен проанализировать задачу, и, если он понимает, что не может ее сделать (не хватает времени, квалификации, знаний, информации, бюджетов и других ресурсов) - он должен сразу аргументированно сообщить руководителю о реальных сроках выполнения задачи, и причинах, по которым задачу нельзя выполнить в срок.
|
Цитируя Александр Фридмана, уместно привести такое правило: «Подчиненный всегда имеет право задать вопрос "Как?"».
|
|
2.2. Принятая задача обязательно должна быть зафиксирована сотрудником в «Книжечке» без напоминания руководителя.
|
Это же правило можно перефразировать таким образом:
«Сотрудник после встречи с руководителем обязан в течение двух часов прислать по электронной почте («Книжечка») все назначенные руководителем задачи».
|
|
2.3. Срок выполнения задачи является законом. Если сотрудник сказал, что он сделает задачу в срок - значит он сделает задачу в срок!
|
Это правило должен постоянно транслировать руководитель, и показывать личным примером – в отношении взятых на себя обязательств.
|
|
3. Правила отчетности задачи и переноса срока
|
|
3.1. Сотрудник обязан актуализировать при выполнении задачу до конца рабочего дня, и минимум раз в неделю актуализировать информацию о статусе выполнения всех своих задач. Для этого необходимо указывать кратко статус, вкладывать в тело задачи всю информацию и документы, получаемые в ходе исполнения.
|
«Книжечка» должна быть постоянным рабочим инструментом как для подчинённых, так и (еще более важно!) для руководителей.
|
|
3.2. В случае выполнения задачи сотрудник должен сообщить об этом руководителю лично на планерке, или написать запрос в «Книжечке» в случае отсутствия руководителя. Задача выполнена только тогда, когда руководитель подтвердил, что она выполнена на 100%
|
Задача, которую сотрудник считает выполненной, не всегда является выполненной по мнению руководителя. Но руководитель должен подтверждать выполнение задачи в течение 24 часов для того, чтобы задача закрывалась в срок.
|
|
3.3. Если сотрудник понимает, что не может выполнить задачу в срок - он должен сразу же сообщить об этом руководителю письменно и до конца дня уточнить свои приоритеты. Срок исполнения задачи не может быть перенесен менее, чем за 3 дня до окончания срока исполнения задачи.
|
Если сотрудник переносит задачу менее, чем за 3 дня, то это значит, что он просто откладывал ее выполнение до последнего момента. Если выполнение задачи было распланировано, то сотрудник гораздо раньше увидит, что не сможет выполнить ее в срок из-за изменившихся приоритетов – и успеть изменить приоритеты.
|
|
4. Правила завершения задачи
|
|
4.1. Руководитель обязан реагировать на все случаи наличия не актуализированных, просроченных и вовремя невыполненных задач.
|
Важно помнить, что сила корпоративной культуры определяется величиной отклонения от правил игры, когда происходит реагирование. В сильной культуре реагирование происходит при малых отклонениях. Как правило, достаточно малого усилия для реагирования, непринужденного вопроса или замечения. В слабой культуре реагирование происходит при больших отклонениях, и реагирование тоже требуется существенное. Поэтому лучше до этого не доводить.
|
|
4.2. Руководителю или коллеге желательно дать ответ на выполненную задачу или вопрос/уточнение по задаче в течение 24 часов. Руководителю настоятельно рекомендуется до конца дня уточнить приоритеты сотрудника по его запросу.
|
Для этого крайне важно выделять время для оперативной работы с поручениями в течение дня.
|
|
4.3. У руководителя есть беспрекословное право отвлечения сотрудника, отмены задачи или изменения приоритетов в работе сотрудника в течение всего рабочего времени.
|
Нужно помнить, что руководитель в экстренной ситуации может отменить все правила. «Но профессиональный руководитель этим правом не злоупотребляет» (А. Фридман)
|
Эти правила очень хорошо себя зарекомендовали во время внедрения в разных организациях, что подтверждают многочисленные отзывы клиентов.
Во время двухдневной сессии, проведенной Сергеем Бехтеревым, были сформированы договоренности топ-команды на базе проведенной предварительно подготовки кейсов. Мы договорились о единых правилах планирования времени, контроля поручений, обмена информацией и подготовки и проведения совещаний. Проведенная сессия позволила создать управляемую культуру оперативного менеджмента обязательного выполнения задач точно в срок, которая стала каждый день экономить много времени. Очень порадовало, что негатива ни у кого не возникло – всем пришлась по нраву новая корпоративная политика. Еще бы – ведь мы сами ее создавали!
Кирилл Каем,
Генеральный директор «Хайджин Кинетикс Центр»
После проведения сессии была существенно повышена эффективность следующих процессов:
- Планирование встреч и совещаний топ-менеджеров
- Контроль исполнения поручений, назначенных топ-менеджерами. Теперь нет просроченных поручений
- Управление совещаниями: онлайн-протоколирование и назначение поручений сразу после совещания.
А.И.Колешня,
Генеральный директор ЗАО «Промышленный транспорт»
Для того, чтобы обеспечить максимально быструю адаптацию нового руководителя компании и существенно облегчить выполнение оперативных задач менеджмента, был реализован проект, в ходе реализации которого была повышена эффективность планирования, совещаний и контроля поручений. Благодаря проведенному индивидуальному коучингу удалось освободить существенные резервы времени в работе руководителя компании «Утконос»: если раньше на оперативную работу уходила большая часть рабочего времени, то сейчас удается полностью выделять стратегическим вопросам среду и пятницу.
Станислав Мишуткин,
Генеральный директор «Утконос»
Как правило, большинство задач назначаются на встречах между подчиненными и руководителями. Такие встречи принято называть совещаниями. И у них тоже есть своя культура проведения. В одних организациях совещания являются эффективным средством управления, мотивации и повышения энергичности сотрудников. В других организациях, наоборот, совещания являются поглотителем времени, после которого участники выходят измученные, непонимающие, кто из них и что конкретно должен прямо сейчас сделать.
