Интервью с Дмитрием Кибкало (Мосигра)

«Мосигра» - уникальная для России организация. Как минимум тем, что реальных конкурентов у них нет. Не планируя стать монополистом в своей нише, основатель «игрового» дела Дмитрий Кибкало просто однажды сделал то, о чем мечтал. И получилось. Так родился еще один российский бизнес со смыслом. И он вновь доказывает: если во главе угла желание делать что-то хорошее, прибыль обязательно будет.

Наше интервью с Дмитрием Кибкало о том, как устроена «Мосигра» - друг детей и взрослых, гость больших праздников, дружеских посиделок и семейных вечеров.

 - Сегодня ваш бизнес - это и разработка игр, и продажа, и производство, и сеть франчайзи. А с чего началась «Мосигра»?

 - Сколько себя помню, играл во все подряд – от футбола до домино. В одну игру часто в детстве играли с родителями.  Я был уверен, что она очень известная, но оказалось, ее придумал папа, и никто о ней не знает. Тогда решил: надо обязательно сделать. Хотелось создать самую лучшую игру, долго ее прорабатывали. Заказал сразу тираж. Непомерно дорогая, конечно, получилась – пластиковое поле, дорогие фишки. Кому-то подарили, себе оставили. Куда девать остальное? Магазинам предложили – дорогой и неизвестный товар не приглянулся. Рискнули сделать свой магазин – выложили несколько известных игр на продажу и свою рядом. Кстати, это был «Шакал». Отбили за месяц все вложенные деньги. Понравилось: показалось, что можем и главное – хотим. Так и начали.

  -  Как ребенок советских времен я помню, сколько игр было в СССР. Потом они просто пропали. Сейчас традиция возрождается. И попадая в разные по характеру и стилю общения сообщества, появился объединяющий момент: люди – и дети, и взрослые – в какой-то момент начинают играть. Культура идет вверх?

 - Пока в России было затишье, мир не стоял на месте, и мы сейчас догоняем. Некоторое время назад было пике, всплеск, а сейчас выравнивание. И – да, люди теперь собираются вместе, чтобы поиграть. Такая культура формируется.

 - Как рождаются игры?

 - По-разному. Вот, например, скоро выйдут наборы с карточками, на которых будут написаны темы для разговора. Мы с женой попробовали – показалось интересным. Но сомневались, что скажут другие. Тестировали на друзьях. Удивительно, какой бывает эффект! На карточках собраны вопросы, на которые не ответишь «да/нет». Например, какой лучший совет вам дали ваши родители? Волей-неволей начинаешь думать, рассказывать. И такие истории, диалоги и темы начинаются! Жизнь сегодня в соцсетях: как будто все друг про друга всё знаем. Но так незаменимо общаться в живую. Игра для этого прекрасный повод и способ.

 - Чем вы себя мотивируете?

 - У нас есть внутренний слоган: «Выигрывай каждый день». Он неслучайный. Родился по мере роста бизнеса. Если ты каждый день больше продаешь – сегодня 20 коробок, завтра 30 – это ощутимо и вдохновляет. Но чем себя подбадривать, если делаешь что-то, что даст результат через год? Лично мне очень не хватает ощущения победы. Так сформулировали наш слоган. Ведь благодаря играм мы даем людям почувствовать вкус победы каждый день.

 - Что такое для вас корпоративная культура?

 - У нас работают очень особенные люди. Буквально недавно задумались: мы создали бизнес в 2008-м. Первые наемные сотрудники появились в 2009-м. К концу 2009-го было человек 15. Знаете, 10 из них до сих пор с нами. Ну то есть из «Мосигры» невозможно уйти! Есть примеры, когда по несколько раз уходили, но все равно возвращались обратно.

 - Почему?

 - Наверное, потому, что весь коллектив на одной волне. Все любят играть. Все разбираются в работе. Все патриоты своего дела – и не потому, что надо продать, за что получишь бонус. Каждый из нас понимает, что мы делаем хорошее и доброе дело.

 - Продавцы «Мосигры» - это часто вовсе не те продавцы, какими мы их представляем в классическом виде. Ты спокойно относишься к нестандартному самовыражению людей?

 - Я двумя руками за это. Нестандартные люди делают нестандартные вещи. И делают их особенно. Еще я думаю, что у каждого из нас есть какие-то сильные и слабые стороны. Разумеется, «Газпром» хочет себе того, кто обладает только сильными качествами. Однако наша удача как раз в том, что мы можем взять талантливого и высокопрофессионального человека, который по каким-то причинам условно «не подошел «Газпрому». Может, со стороны кажется, что коллектив очень разношерстный. Но у каждого есть своя сильная черта, они все приносят пользу компании. Конечно, рамки приличия есть всегда. В продажах не должен работать грязный или плохо пахнущий человек. Но наличие или отсутствие татуировки для меня не показатель.  

- Как вы ищете людей в команду?

 - Нестандартных людей не найти шаблонными методами. Если написать обычное объявление, придет обычный сотрудник. Если подумать, наверное, кладовщика можно нанимать и обычного, «стандартного», но в продажи точно нужны уникальные. Один из наших методов такой. Наверняка вы видите, что в разных магазинах стоят листовки на входе из серии «Работай у нас! Чтобы устроиться, заполни анкету». Так вот наши анкеты не стоят на виду, а спрятаны. По существующим правилам, предлагать ее заполнить продавцы могут тем, кто им понравится. Потому что рыбак рыбака видит издалека. Многих отличных людей так нашли.

- А есть ли практика, что люди кочуют из одного отдела в другой?

 - Конечно, это постоянный процесс. Сотрудники могут перемещаться, пробовать, смотреть, где им интереснее. Понимать, где эффективнее он может стать. Мы стараемся найти идеальное место для каждого.

  - А с твоей стороны сегодня уже не ручное управление?

 - Нет. Нам очень везет с людьми: они сами закрывают свой фронт, мне не приходится особо вмешиваться. Я уже не занимаюсь операционкой. Есть руководители направлений, которые сами за все в ответе. Они выбирают методологии и схемы работы. Если от меня что-то нужно, подключаюсь. Например, обсуждаем вместе, куда пойти и каким путем. Я развиваю бизнес, ищу новые ходы. Ведь практика такова, что мы придумываем новое, а через год так делает весь рынок. На месте стоять нельзя – и это как раз моя задача. 

 - У компаний со смыслом есть свое ДНК: то, что заложено у истоков, что передается каждому. Что такое ДНК «Мосигры»?

 - Мы очень трепетно относимся к клиенту. Общий принцип: клиент для нас – всё, и делай для него всё. Это главное качество, которое должно быть в каждом сотруднике. Остальное, на мой взгляд, проще. Люби игры. Ответственно выполняй задачи - за них отвечаешь ты и никто другой. Многие сотрудники офиса, к примеру, выросли из продавцов. Мы отбираем лучших, чтобы они дальше несли лучшее в массы. И по сути, отношения у нас практически семейные. 

 - То есть протоколы на совещаниях вы не пишете?

 - Лично я пишу – но потому что мне нравится. Вообще у нас и совещаний в их классическом понимании особо не бывает. Стараемся больше 15 минут не занимать.

- Как у вас с целеполаганием?

 - У нас принято писать «хотелки»: на текущий год, на следующий, на 3 года вперед. И мы их обсуждаем. Кто-то может сказать: я готов попробовать вот это сделать. Может и не получиться в итоге, но главное – захотеть и попытаться. Иначе как узнать, а возможно ли было вообще? Таких «хотелок», конечно, куда больше, чем реально реализованных вещей. Но и то, что воплощено, – уже немало.

 - Получается, что не все задачи можно выполнять?

 - Задачи бывают разные. Одно дело отправить почту. Ты понимаешь, где начало и где конец. А если перед тобой задача: открыть магазин в Штатах? С чего начинать? Как? Ведь мы можем и не знать поначалу, какие шаги предпринимать. Но если не запланировать, то и не начнешь никогда.

- Одно из ваших направлений – собственное производство игр. Взяться за производственный процесс берется не каждый, потому что это сложно.

 - Сейчас я считаю его самым легким из направлений. Производство -  полностью процессный бизнес. Да, на первом этапе было непросто. Не знали многого, а спрашивать не у кого. Теперь есть понимание, какие нужны станки, как их связать между собой, как определить цену продукта. Безусловно, производство - это большой объем операций, финансово ёмкий бизнес, но в нем не так уж много инноваций. К нам тут на производство приезжали австрийцы и охарактеризовали его как «Африку 19 века» – много ручного труда, станки некоторые собраны «Кулибиными» – просто потому, что импортные аналоги крайне дорогие. Вместе с тем, наше качество продукта на уровне лучших. И коллеги из Австрии тоже это отметили. Мы попробовали производить в России, когда это еще не было мэйнстримом. Остальные делали в Китае. А когда произошла известная история с курсом валют – мы оказались в дамках!

- Бизнесы со смыслом, как правило, не враждебны к своим конкурентам. Как у вас с этим?

 - Тут у нас другая история. К сожалению, в чистом виде у «Мосигры» нет конкурентов. К сожалению – потому что конкуренция мотивирует. Ты смотришь, а что он создал? А я сделаю лучше! У нас конкуренция в другом: наши направления конкурируют между собой. А еще мы понимаем, что стать монополистами в России – одно. Совсем другое – войти в ТОП-10 мировых компаний. Там такую конкуренцию придется выдержать! И это возможно, только создавая самые лучшие в мире продукты. 

- Так понимаю, это планы развития компании?

 - Сейчас цель – международный рынок. Тут надо быть впереди, конечно. Мы на всевозможных выставках набираемся инновационных фишек. Например, коробка игры «Шакал» особенная, привлекает внимание. Или фишки делаем нестандартные. Чтобы стать заметными в мире, необходимо производить лучшую в мире продукцию. Конечно, еще есть куда расти, но уже точно проделано несколько шагов вперед, и мы на них не остановимся.

 - Как выстраивается работа по франшизе?

 - На первом этапе повезло с людьми. Те, с кем в регионах начинали, очень многое сделали для развития бренда. Недавно был во Владивостоке - городе, до которого не каждый федеральный бренд доходит. У нас 2 магазина, готовится третий. Мы четко знаем, что это заслуга человека, занимающегося там проектом. Теперь подход более системный. Франшизу стремимся сделать чисто бизнесовой историей.

 - Вы как-то описывали процессы для франчайзи?

-  Да, в какой-то момент взяли и описали, как все должно быть, закрутили гайки. В итоге потеряли нескольких партнеров. Люди не хотели жить по навязанным методикам. Поэтому сейчас это внедряется более плавно. Понятно, что при 5000 магазинов нам без стандартизации не обойтись. А в настоящий момент процессы унифицируем постепенно. Шаг за шагом становится меньше творчества и больше регламента.

 - Что делать, если франчайзи не сработали как надо? Для кого-то это повод разорвать отношения с партнерами.

 - У нас, как и у всех, такие неприятные ситуации бывали. Разрывать отношения или нет – вопрос не в этом. А в клиенте, который разочарован. Мы требуем высочайшего качества оказания услуг. И если партнер, извините, накосячил, главное сделать для клиента все, чтобы не осталось осадка. Извиняться, заглаживать свою вину. Я рад, что большая часть партнеров понимают и разделяют такой подход.

 - Каждый менеджер проходит так называемые кризисы роста – ситуации, после которых человек меняется, или меняется его отношение к чему-то. Что воспитало тебя?

 -  Мне всегда везло с руководством. Каждый что-то дал. Я думаю, что самое сложное в управлении – осознать свою меру ответственности. Например, когда работал в продюсерском центре, мой руководитель, отправляясь в долгий отпуск, поручил мне просто все контролировать. Сказал: «Я обо всем договорился, ты держи руку на пульсе». А мы отправляли театр на Кипр на гастроли. Сидел ровно. Красная лампочка, как вы понимаете, загорелась почти сразу. Вплоть до того, что театр решил не ехать. Директор сказал: «Две недели никто не звонил, мы и назначили уже другие гастроли». Было просто ужасно! Пришлось палить из всех орудий. В итоге все закончилось хорошо. Но тогда понял, что контроль – это не как я его себе представлял. И еще – что под лежачий камень вода не течет.

- Наверняка этот вопрос многих интересует: у вас можно играть в рабочее время?

 - Можно, потому что для нас игра – тоже работа. Например, есть понимание, когда в колл-центре «мертвые» часы. Играйте! Или продавцы – они же должны сами разбираться в продуктах. К слову, есть правило: мы разрешаем продавцам не советовать какую-то игру. Или наоборот – убеждать. Потому что задача – счастливый клиент, а не 1000 рублей за проданную коробку. Если человек останется недовольным, он больше не придет. Смысл?

- А во что играешь ты сам?

 - Для каждого случая должна быть своя играя. Дома в «Шакал», «Galaxy Trucker», «Энергосеть». Если собирается много людей - в «Сопротивление» или «Мафию». Когда вокруг матёрые игроки, очень люблю «Игру престолов», хоть ее и не мы делаем, или «Тигры и Евфрат».

 - Может ли настольная игра конкурировать с компьютерными играми?

 - Мне все же кажется, что мы с компьютерными играми решаем разные задачи. Это разные атмосферы и контингент. Кроме того, компьютерная игра живет год-полтора. А всем известная «Монополия» существует сто лет. Вот и мы надеемся, что наши лучшие продукты переживут многие компьютерные игры.

 - А какой ты видишь тренд в развитии игр?

 - Я думаю, что будет развиваться смешение – виртуальных и настольных игр. Такие примеры уже есть. Например, на одном игроке надеты специальные очки, в которых он «видит» в своих руках бомбу. А другой игрок без очков имеет инструкцию, как бомбу обезвредить. Вот они должны в паре, общаясь и взаимодействуя, произвести разминирование. Слабое место настольных игр – сложный процесс видоизменения. Цифровой продукт позволяет это сделать проще. Но вместе с тем, играя, мы сидим за одним столом и общаемся. Поэтому развиваться, думаю, будут смежные продукты.

 - Книга «Бизнес как игра» стада бестселлером. А как она родилась?

 - Все получилось абсолютно случайно. Мы записывали истории из практики, чтобы не забывать. Хотели блог завести. Как-то пришла идея книги. Не очень большое значение ей придавали. И вдруг – такая популярность! Однажды и вовсе узнаём, что выиграли премию как лучшая деловая книга. Само собой так вышло, что раньше нас встречали словами: «О, Мосигра! Знаем, мы в «Шакала» играем!». А стало так: «Мосигра! Мы читали вашу книгу». Так она незапланированно превратилась в один из флагманских продуктов.

 - Потому что написана интересно…

 - Мы рассказывали реальные истории. Поэтому писали тем языком, на котором говорим. Кроме того, сегодня у человека восприятие литературы иное. Он не готов читать простыни текста. Сложные книги предназначены для узкого контингента. Они могут быть интересны, но не всегда можно соотнести со своей собственной историей. А когда стоит задача, чтобы прочли миллионы, писать надо проще. И нам хотелось поделиться общими понятиями, понятными историями.   

 - Какие книги читают в «Мосигре»?

 - У нас есть целая библиотека. Есть несколько книг, которые, уверен, прочитали все сотрудники. Это «Оставьте брезгливость, съешьте лягушку» Брайна Трейси; «Почему мы покупаем, или как заставить покупать» Пако Андерхилла или «Конец маркетинга каким мы его знаем» Зимена Сержио.

 - Наш последний традиционный вопрос. Какой бы хотелось видеть нашу страну лет через 10-15?

 - Меня и сегодня все устраивает. Я не из тех, кто жалуется. Мы уже сильные, а можем быть еще сильнее. Сейчас вообще ситуация, когда все карты в руки. Если не лениться, можно становиться лучшими.