Интервью с Байрамом Аннаковым

Байрам Аннаков - управляющий партнер компании Empatika.

В венчурной тусовке Байрам пользуется славой как эксперт в сфере мобильной разработки и евангелист growth hacking, а также как основатель  молодой компании Empatika, которая уже  выпустила более 10 приложений. Одно из приложений «App In The Air» - входит в 20-ку лучших travel-приложений по версии Guardian, топ-100 приложений App Store по версии Bloomberg, а Business Insider включил в список ста лучших приложения мира. Аннаков учит аналитике и growth hacking молодых предпринимателей. Мы попросили Байрама рассказать об опыте построения сильной команды, об управлении ценностями, работе с сопротивлением, спросили о том, верит ли он в Россию и какой видит ее в будущем.

Как вы начинали?

Когда я преподавал в МГУ и в Высшей школе экономики, я вызвал лучших своих студентов на разговор и предложил им создать новую компанию. Мы решили создать консалтинговую компанию, которая решала бы задачи малого и среднего бизнеса по росту выручки и оптимизации расходов. Это было в 2009 году. За три года мы сделали примерно 60 проектов – от пятисот квадратных метров строительного магазина в Орехово-Зуево до стратегии для одного из федеральных агентств в России. 

Потом мы поняли одну простую вещь, что консалтинг – это сервисный бизнес, и его очень сложно масштабировать. Масштабировать сервис можно только людьми, а хороших людей мало, что бы мы ни говорили, и поэтому мы поняли, что нам нужно делать свой продукт. 

Самый успешный наш проект – это App in the air. Сейчас 2,3 миллиона людей по всему миру пользуется этим продуктом, в день проходит около 30 тысяч полетов, и мы помогаем людям летать, снижать стресс и экономить деньги. Второй проект – это компания Ru-beacon, приложение для ресторанов и кафе. Из крупных это «Хлеб насущный», «ДаблБи», «Макдоналдс». Сейчас в день более 1000 заказов проходит через наши продукты, темпы роста составляют примерно 20% в месяц, то есть компания считается одной из быстро растущих в этой отрасли.

Как вам удалось создать команду за короткий срок? Какие управленческие технологии используете?

Почти 90% сотрудников Empatika – это люди, которым кто-то из нас преподавал и для нас это модель роста. Мы очень аккуратно относимся к тому, как мы развиваем людей, на каком этапе хотим, чтобы люди к нам пришли, и как хотим, чтобы они думали и чувствовали. Для новичков мы делаем посвящение, и первое упражнение из посвящения – это каждый делает свою эмблему, где он рассказывает про свои ценности, что он делает хорошо, что он любит,  и каков его девиз. 

Самое важное, что это позволяет передать культурный код «как мы работаем». Если говорить про техники, допустим, возьмем agile. Agile – это набор принципов, и что очень важно, иногда люди называют agile методиками. Я против такого подхода. Я за то, что есть базовые принципы и ценности, а методики и инструменты,  могут быть любые. 

В 2007 году я нарисовал простой график. Его суть в том, что чем больше вы работаете с людьми, тем больше вы им можете доверять и гибко управлять, использовать методологии типа agile и так далее. Чем меньше вы их знаете, тем больше вы будете тяготеть к жесткой структуре.  Основной путь для нас – провести людей через обучение, потому что это позволяет узнать людей, как можно быстрее. 

Есть хороший принцип, у любого технологического стартапа – «нанимай долго, увольняй быстро». Мы полностью придерживаемся этого принципа.  По методикам и инструментам я бы выделил принцип прозрачности. Мне всегда хотелось, чтобы каждый мог узнать, что делает другой, увидеть, посмотреть,  залезть, попробовать. Второе, что самое главное – ответственность, а не навыки.  

Большинство людей считает, что если у них что-то не получается, то это невозможно. Есть такой обряд у нас – когда к нам приходит молодой разработчик,  я подхожу и задаю ему какой-нибудь вопрос, касающийся технологии. Если он говорит, что это невозможно, все, кто сидит в комнате, начинают смеяться, а я беру ноутбук его и показываю, как это сделать. Не для того, чтобы посмеяться над человеком, а чтобы показать ему, что если ты думаешь, что этого не можешь, – это самое большое заблуждение. Пока ты не попробовал и не потратил свое время на то, чтобы изучить,  нельзя говорить «невозможно». Лучше всегда перефразировать: «при каких условиях это возможно?». И, как выясняется, в большинстве случаев это возможно.

Когда речь заходит об  IT компании, все всегда говорят: «Ну, там никаких правил нет, там собираются творческие люди». Есть ли у вас в компании какие-то правила? Какие они?

Правила, безусловно,  есть. Но давайте сначала поговорим о втором принципе, который у нас есть. Он заключается в том, что затраты на выполнение процесса не должны превышать пользу от процесса. Есть простой закон, открытый как раз в IT области, о количестве связей между людьми и количестве людей в команде. 

Каждый новый человек, причем не линейно, а очень сильно увеличивает количество связей, и как только команда превышает 7-9 человек, количество связей становится настолько большим, что это снижает эффективность коммуникаций. Вот тут возникает необходимость в процессах, которые организуют или структурируют эту коммуникацию.

Нет компании без ценностей, есть компании, которые плохо управляют этими ценностями. Какие у вас в бизнесе ценности и как вы ими управляете?

Они у нас тоже не зафиксированы, но я считаю, что это полностью зависит от количества людей. Уверен, что примерно, в районе 70 человек – предел, когда  неотъемлемое знание про ценности перестает быть достаточным, чтобы это передать, и надо это зафиксировать.  Скажем, Конституция США нужна для того, чтобы договориться о правилах игры по факту, протокол в IT – для того, чтобы договориться, кто, как, с кем может говорить, чтобы они понимали друг друга. 

Мне кажется, что я понимаю, почему появляется необходимость иногда зафиксировать ценности – их надо масштабировать. В нашем случае такой потребности нет, потому что в команде сейчас чуть более 20 человек, но для нас важно, чтобы люди понимали базовые принципы и способы работы. Превыше всего ответственность человека, и если человек ответственный, то навыки он может приобрести. 

Обычно люди делятся на два типа. Допустим, если они что-то не сделали или в чем-то ошибались, первым это безразлично, у них нет чувства стыда. Второй тип людей испытывают стыд, причем этот стыд иногда может проявляться близко к слезам. Этот человек настолько стыдится плохо сделать работу, что он будет делать все, чтобы ее выполнить хорошо. Единственный момент – ему нужна помощь в приобретении навыков, в обучении. Его надо научить. И для нас это одна из важнейших ценностей, которая есть в компании. Как только мы чувствуем, что человек не такой, мы стараемся как можно быстрее расстаться, потому что я не хочу портить жизнь ни этому человеку, ни нам. И ему будет плохо, и нам будет плохо, поэтому лучше скорее расстаться и не мучить друг друга. Для нас это важно.

Мы обратили внимание, что чем выше компания забирается по спирали организационного развития, тем меньше первое лицо выполняет роль главного «увольнятора» компании и тем больше эту функцию берет на себя коллектив. Например, раз в три месяца коллектив собирается и говорит «наш человек?» и большинство говорят - «нет, не наш». У вас так?

Абсолютно так. Приведу пример: к нам пришла новая сотрудница на функцию social media и support, и как-то я захожу в офис и вижу, что она одна сидит в одной комнате, а вся остальная часть команды - в другой. Начинаю наблюдать за этой картинкой, повторяется ли она. Я сравниваю это с организмом, когда в него попадает инородное тело, и он начинает его выталкивать, отторгать. 

Мне кажется, коллективы с похожими ценностями выталкивают того, кто не похож, сами, и я полностью согласен, что это именно так и происходит. В нашем случае точно. Единственное, иногда руководителю надо сделать последний шаг, потому что надо, чтобы кто-то взял на себя ответственность за это решение.

Байрам, бывает такое, что человек «ваш», но он совершил ошибку? Как вы даете ему понять, что он ошибся и даете ли вообще право на ошибку?

Да, даем 2 попытки, третьей не дано. Я в своей практике знаю только одну ситауацию, когда с человеком было 2 разговора. При первой попытке поговорить с человеком становится понятно, включается он или нет. Обычно, после второй попытки я просто говорю: «ты уволен, но у тебя есть месяц, чтобы убедить нас, что ты достоин быть частью нашей команды».

Первый раз, когда вы сказали «ты уволен», как это было?

Самая большая сложность в увольнении любого человека для многих руководителей, это расписаться в том, что ты его нанял, то есть по факту  признать свое решение неправильным. Мне было очень тяжело сказать человеку, что он уволен, и я это сделал в письменном виде, очень развернутым письмом, не смс. Чем мне нравится письменная коммуникация? В ней нельзя возразить, вас точно выслушают до конца, потому что в любом конфликте самая большая проблема, что тебя не слышат. Второе – подумают над своими ответами, потому что не будет вот этой горячности. И третье, что для меня важно, иногда это способ сделать решение необратимым. Бывают ситуации, когда человек тебя упрашивает этого не делать. Это самая неприятная ситуация, потому что человек унижается, и ты начинаешь принимать решение,  исходя  не из того, что важно для компании и команды, а потому что тебе жалко этого человека.  Не хотелось бы, чтобы жалость была популярным чувством в нашей компании, поэтому предпочитаю увольнять письмом.

Часто бывает так, что когда нужно внедрить прорывную инновацию, встречается единогласное жестокое сопротивление. В этой связи можно вас попросить рассказать две истории? Одну историю, когда вы смогли изменить мнение команды, которая была резко против, но это удалось переломить, и вы в итоге оказались правы. И вторую историю, когда команда была против, оказалась права в итоге, и вы им сказали: «Молодцы ребята, что отговорили меня».

(Улыбается – прим.ред.) Это бывает у нас почти каждый релиз. Я научился переводить это в смешной формат – «давай поспорим». И мы спорим на бутылку самого дорогого виски и превращаем этот конфликт в игру. У нас есть только один способ понять, правы мы или нет – надо это сделать, запустить на пользователей и посмотреть, как они проголосуют – в смысле поведения или рублем. Очень важно принимать ответственность за ошибку, и она у меня была. 

Вместе с этим, все равно в конце дня, я в свое время писал серию публикаций «Инсайт на один день» – это мои инсайты, как руководителя. И один из инсайтов был об одиночестве. Суть в том, что любой сотрудник может придти к руководителю и сказать «не получается», и руководитель будет с этим разбираться. 

А самая большая засада, что у самого руководителя нет такого человека. Он не может ни к кому прийти: ни к инвесторам, например,  потому что инвесторы скажут: «Мы тебя нанимали, чтобы ты решал проблемы»… Вот это одиночество руководителя, неразрывно связано с ответственностью за ошибки. Я бы сказал, что это бывает больно, но умение посмотреть на ситуацию, как на опыт, который делает нас сильнее, это то, что, мне кажется, важно тренировать, и мы стараемся это тренировать в каждом из нас.

Я знаю, что у вас есть отличный коммерческий проект, это «Книга развития памяти по методике спецслужб», очень популярная. Расскажите про это.

Как-то Аpple анонсировал платформу для электронных книг ibooks. Нам очень понравилась эта платформа, и мы решили сделать простой прототип интерактивного учебника. Один из наших партнеров, Денис Букин, по образованию психолог,  решил сделать книгу, которая тренировала бы память, упражнения предполагалось сделать на айпаде, в режиме игры, чтобы человек проходил уровни. Мы сделали эту книгу, думали как выпустить. 

В свое время мы организовывали много семинаров по междисциплинарным наукам, провели примерно 100+ семинаров, каждую неделю приходило по 70 человек. На одном из наших семинаров по креативности мы дали задание публике поразмышлять, какой может быть новый тип книги. Было очень много идей, начиная от книги, которую можно есть,  – прочитал страничку, съел, читаешь дальше, – заканчивая книгой, которая была бы интерактивна и вплетена в реальную жизнь. Тогда, прогуливаясь от Добрынинской до Третьяковской, мы придумали новый формат книги – шпионский роман, в котором человек проходит путь от младшего до тайного агента, и для него очень важны навыки, которые на самом деле развивают память. 

Книжка действительно успешная, мы уступили в бестселлерах Озона только одному человеку – Сталику Ханкишиеву с его книгой «Казан мангал». Уже продано 30 тысяч экземпляров, два формата, и книга продолжает развиваться. Денис пишет сейчас вторую, совсем другую книгу, про печатные машинки, но основная суть в том, что Empatika всю жизнь занималась вопросами образования. 

То, что мы делаем сейчас – идем к своему университету.  Даже в online можно найти манифест «Empatika University», в котором прописано, что мы создадим. Сейчас мы делаем шаги, которые помогут нам создать этот университет. Многие форматы этого университета опробываются внутри обеих компаний. Считаю, что образование – это самый эффективный социальный лифт. Мне повезло, что у моих родителей была возможность отправить меня учиться в Москву. Бауманка, а потом МГУ мне дали очень многое с точки зрения вот этого социального лифта, а дальше все зависит от человека. Мне хочется, чтобы этот социальный лифт был доступен всем и каждому, особенно самым ответственным и креативным людям в мире. «Empatika University» – это попытка создать вот такой space, я даже назвал бы это не университет, а КБ (конструкторское бюро), в котором люди будут пробовать создавать новое, для решения проблем  всего человечества.

 Объясните в нескольких фразах принцип fullstack, о котором вы часто упоминаете в своих выступлениях.

Приведу пример, в небольшой IT компании.  Дизайнер работает по ночам, разработчик работает по утрам. Дизайнер ночью присылает письмо с дизайном, разработчик утром посмотрел – не понял, задал вопрос, дизайнер ответил только ночью и так далее, и тому подобное. Все это время - это время, потраченное зря. Поэтому у нас есть так называемый принцип  fullstack – мы стараемся, и сразу говорю, что это очень сложно, чтобы каждый сотрудник, мог делать практически любую задачу другого сотрудника. Это не нарушает принципы специализации, то есть он не делает за него всю работу, но он должен иметь возможность базово решить задачу, чтобы не стопиться, а двигаться дальше. Поэтому, я, например, до сих пор программирую. 

Для нас принцип  – это стараться, чтобы компания была больше похожа на мозг, в том плане, что в мозгу каждый его участок имеет свойство перепрограммироваться под другую задачу. Например, вы, может быть,  знаете о ситуации, когда люди удаляли часть мозга, отвечающую за речь и через некоторое время заметили, что другая часть мозга стала отвечать за эту задачу. То есть мозг человека очень многофункционален и междисциплинарен. 

Мы хотим, чтобы наша команда и наши ребята были так же междисциплинарны.  Например, у нас сейчас в Ru-beacon приложение создает аккаунт-менеджер, который вообще не умеет программировать. Поверьте, это настолько экономит время, а для стартапа это самое важное.

Продолжая тему возможности развития и книг, какие именно книги оказали на вас влияние, на формирование вас как личности?

Как-то я задал себе вопросы «что такое управление?», «как управлять человеком?», «что я должен делать, а что не должен?». Я искал ответы на эти вопросы. На третьем курсе Бауманки нашел одну книгу, которая ответила почти на все вопросы, которые мне были нужны. Это «Эффективный управляющий» Питера Друкера, эту книгу я бы рекомендовал любому человеку. Вторая книга считается обязательной для прочтения в «Empatika».  Она называется «Лидер и самообман», это о том, как мы часто попадаем в ловушку самообмана, которая мешает или отношениям, или эффективности. Из художественных книг у меня есть примерно пять авторов, которых я читаю в разное время для разных задач. Лично для меня - это «Идиот», «Мартин Иден», «По ком звонит колокол». Лондон, когда не хватает мотивации и силы духа. Толстой, когда мне не хватает любви к человеку. Достоевский, когда мне не хватает смысла в жизни, и я устаю. Хемингуэй, когда мне не хватает такого здорового цинизма над происходящим. И Чехов, когда мне хочется немножко по-доброму посмеяться над самим собой и над людьми вокруг.

Я как-то написал лонгрид в Facebook, почему не надо читать определенного характера бизнес-книжки. Почувствовал, что такая проблема есть у многих. В свое время я читал бизнес литературу запоем. Помните, очень давно был на Тверской такой магазин «Бизнес-книга»? Потом я прочитал весь МИФ, и многие книжки, которые МИФ издавал, были рекомендованы мной. 

Я знаю, что, сидя в большой компании, хочется отвечать за стратегии, делать трансформацию бизнеса, реинжиниринг бизнес-процессов и тому подобное. Но когда ты начинаешь создавать свою компанию, важно сфокусироваться, особенно на первых этапах и не заниматься лишней ерундой. Просто нужно создавать ценность для людей и каждый день в своем деле становиться чуть лучше, чем другие. Но одну бизнес-книжку – это «Дилемма инноватора» Клейтона Кристенсена, – я обязательно рекомендую любому, кто хочет делать инновационный бизнес.

Насколько вы верите в Россию, и какой бы вы хотели видеть нашу страну, скажем лет через пять-десять?

Так как многие вещи в России делаются с нуля, то это дает возможность беспрецедентного роста, которого сложнее добиться в других странах. Второе – это количество задач, которые можно решать в России, и открытых ниш. Их несоразмерно больше, чем в любой развитой стране, и opportunity очень много. Вместе с этим есть риски. И так всегда: чем выше доходность – тем выше риски. И как бы, что бы ни говорили – это закон инвестиций, и он работает в России, в Бразилии, Индии, Китае. 

Считаю, что суть руководителя, на самом деле, это управление этими рисками. Всего есть три  стратегии управления: принятие риска, митигирование риска и передача риска. Собственно, эти три стратегии позволяют или просить дополнительные деньги за то, что ты решаешь эти риски, или нет. В этом плане я очень позитивен.

Основной челлендж - направленность очень многих компаний на нерыночное решение проблем. Т.е. в России, первое, нет долгосрочности решения проблем в головах большинства бизнесменов и предпринимателей, и, самое страшное, что рынок не наказывает. В любой развитой экономике будет так: если поведение плохое, то оно будет наказано рынком. 

В России же можно не думать о долгосрочной перспективе и при этом зарабатывать очень большие деньги. Вместе с этим можно строить бизнес на долгое время и постоянно подвергаться бомбардировке со стороны людей и компаний, которые думают совершенно о другом. Я имею в виду откаты и все те штуки, которые нарушают эффективность, которая могла бы быть в стране. Нужно принимать очень жесткие принципы, чтобы не допускать такого в компании. 

Я знаю очень много компании, которые думали: «мы же не у людей воруем, а у государства, оно у нас тоже ворует, поэтому, мы – квиты». И это убивало эти компании и этих людей. Они потом пытаются очиститься в церкви и так далее, и тому подобное. Но, на самом деле, они не выбираются из этой ямы, потому что уже поздно. И когда мы справимся с этой задачей, тогда мы будем уникальной страной.

Могу сказать, что инженерный талант для нас – один из лучших. Например, мы с ребятами вчетвером выиграли мировое соревнование по программированию и за 24 часа заработали 10 тысяч долларов. Мы опередили Израиль, США, там были представители 10 стран-финалистов. 

И еще я верю в то, что называю «русской душой». Со мной многие могут спорить о ее существовании, но я знаю, что она есть, я ее чувствую и  вижу, что в ряде вещей она становится очень важным фактором, сравнивая, например, с компаниями, созданными западными фаундерами. Читаешь некоторые книжки и думаешь – речь идет о простой доброте, которая должна быть у любого человека, а это подается, как концепция бизнеса.  Например, книжка «Доставляя счастье» Тони Шея. Все принципы этой книги – это доброта и уважение к другим людям, то есть, базовые принципы. И они присутствуют в русской душе с избытком.