Современный подход к менеджменту, или Как сделать, чтобы команда взяла на себя ответственность?

Вам приходилось встречать неработающие правила? Забытые регламенты, инструкции, пыльные ценности и политики? А главное – общее безразличие «персонала» к этим всевозможным прописанным правилам?

По нашим оценкам, неработающими правилами, как заразой, пронизано 90% российских компаний. Именно это и принято называть в нашей стране бюрократией: когда правила формально есть, но «не работают».

На последнюю фразу прошу обратить особенное внимание. «Не работают». Именно эту фразу мы чаще всего встречаем, когда задаем вопрос о регламентах менеджерам компаний, организационный процесс развития которых начинаем сопровождать. «Не работают!». Как будто бумажные документы с прописанными правилами обретут волшебную силу после того, как на них распишется генеральный директор, а остальные сотрудники поставят подпись напротив графы «Ознакомлен». Увы, но менеджеры в большинстве случаев не берут на себя никакой ответственности за работу тех правил, которые они же и установили. Потому что виноваты… правила! Они должны работать сами по себе!

 Безразличие к правилам, к системному подходу, когда каждый имеет право на ошибку, но никто не имеет права на ее повторение, является причиной распространенного во многих организациях России танца на граблях, когда ошибки повторяются с завидной регулярностью. Давайте разберемся с причинами и научимся справляться с этим системным пороком с помощью фасилитации.

Для этого возьмем самый распространенный в мировой практике инструмент системного управления – цикл американо-японского практика менеджмента Эдвардса Деминга, отца знаменитого японского экономического чуда. Если ввести в поисковике Яндекса «цикл Деминга», можно увидеть множество разных по форме, но одинаковых по сути картинок (рис. 1).

Рис. 1. Цикл Деминга в Яндексе

Суть этого цикла проста и эффективна: 

• сначала организационные изменения должны быть спланированы, 

• потом реализованы, 

• затем проанализированы 

• и после – улучшены, 

• далее цикл снова начинается с планирования.

Как это обычно выглядит в большинстве российских компаний? Всю власть и полномочия забирает на себя один менеджер, когда сверху правила придумываются, а снизу – исполняются.  И выглядит тогда этот цикл, как на рис. 2.

Рис. 2. Как выглядит цикл Деминга при классическом административном управлении

Например, придумывает менеджер цель, или стратегию, или политику качества, или какой-нибудь бизнес-процесс, или инструкцию. Пункт первый цикла Деминга «Это я тут создаю правила игры» выполнен! Что дальше? 

Конечно, менеджер оглашает это на очередном оперативном совещании (других же видов совещаний у него нет) в лучшем случае, в худшем – просто отправляет новый циркуляр по электронной почте. Сотрудники в лучшем случае ставят подпись «Ознакомлен», в худшем – просто молчат. «Молчание – знак согласия», – считает наш менеджер и ставит галочку «Сделано!».

Вот только внедренное таким образом правило почему-то не работает. У менеджера не хватает времени на контроль выполнения, а сотрудники остаются к этому правилу безразличными и не собираются его контролировать. В итоге новое правило так и остается на бумаге.

Проходит год, потом два. Издаются новые правила, жизнь меняется. Внедренное несколько лет назад правило устаревает, но улучшать или отменять его у менеджера времени нет. В итоге менеджер говорит: «Ну что ж, правило не работает», обвиняя во всем бездушное правило и глупый персонал.

Неудивительно, что многие генеральные директора через какое-то время находят внутреннего руководителя отдела качества или директора по оргразвитию и с радостью сбрасывают ответственность за регламентацию и бизнес-процессы на его плечи.

«Хорошо, а в чем нам тут может помочь фасилитация?», – спросите вы. Она может помочь перейти к ответственности за новое правило всего коллектива, а не одного человека в лице менеджера. Для этого первый пункт цикла Деминга должен называться «Мы создаем наши правила игры» (рис. 3). Когда команда ключевых, самых небезразличных и энергичных сотрудников вместе обсуждает новую цель, или ценности, или стратегию, или бизнес-процесс, или правила. Искренне договаривается об этих правилах, говоря им: «Да!» (имея возможность сказать: «Нет!»).

Рис. 3. Цикл Деминга в случае применения фасилитации

Когда каждый будет считать правило своим, то каждый будет брать на себя очень важную функцию поддержки работы этих правил. Когда каждый будет стремиться помогать новичкам и коллегам следовать этим правилам.  Это то, чему мы удивляемся, наблюдая где-нибудь в Германии, США или Сингапуре случаи, когда люди напоминают забывшемуся владельцу собаки о необходимости убрать за ней отходы жизнедеятельности с газона местного парка. Потому что они считают себя гражданами своей страны и считают правила своих стран своими. И это то, по чему каждый из нас скучает, гуляя в парках нашей Родины и боясь пройти по газонам. Хотя соответствующий закон и штраф в 5000 рублей есть. Не принято у нас поддерживать законы страны. Пока.

А если каждый поддерживает работу правила, то вероятность подачи сигнала о том, что правило устарело и его пора улучшить, очень высока. «А давайте сделаем лучше!», –говорит кто-то. «А действительно!», – отвечают остальные. И цикл, усиливаясь, повторяется.

Именно благодаря этому циклу мы видим такое небезразличие к правилам в европейских странах и США. Потому что мы так устроены, что поддерживаем и развиваем правила только тогда, когда считаем их своими.

И наоборот, мы безразличны к тем правилам, которые не считаем своими. Все просто. И фасилитация – это самый быстрый путь помочь команде сделать новые правила своими. Чтобы создать настоящее небезразличие.