• Договоритесь, что консенсус - это: «Я могу с этим жить и буду это поддерживать».
• Рассматривайте «консенсус пяти пальцев» как способ принятия решения.
• Поймите три причины, по которым люди пропускают пункт обсуждения и возвращаются к нему позднее.
• Используйте процесс информированного большинства для достижения консенсуса по формулировкам утверждений.
Три уровня причин несогласия:
• Уровень 1: недостаток доступной информации
• Уровень 2: разные ценности и опыт
• Уровень 3: внешние факторы
• Когда возникают разногласия, основанные на внешних факторах (уровень 3), выведите спорный вопрос на более высокий уровень для его решения.
• Используйте уточнение (разграничение) для обращения к разногласию уровня 1:
• Начните с соглашения.
• Определите источник разногласий.
• В ходе обсуждения выделите альтернативы.
• Задайте каждой стороне уточняющие (разграничивающие) вопросы: насколько много, как долго, кто вовлечён, что вовлечено.
• Обобщите информацию.
• Проверьте уровень консенсуса.
• Используйте достоинства и недостатки для определения источника разногласий уровня 2:
• Выделите достоинства каждой альтернативы.
• Выделите недостатки каждой альтернативы.
• Проверьте уровень консенсуса.
• Используйте объединение для решения разногласий уровня 2:
• Выберите наиболее значимые достоинства каждой альтернативы.
• Создайте одну или две новые альтернативы, содержащие в себе ключевые достоинства.
• Выделите ведущую альтернативу.
• Проверьте уровень консенсуса.
• Используйте технику многокритериального анализа, структурированные сравнения и цифры могут помочь команде достичь консенсуса:
• Установите критерии.
• Определите значимость критериев: вначале назовите наиболее/наименее важные из них, а затем все остальные.
• Оцените альтернативы в баллах: вначале выделите самую значимую из них, а затем, относительно неё, распределите баллы между всеми остальными альтернативами.
• Соотнесите значимость с баллами.
• Проверьте уровень консенсуса.
• Если всё остальное не сработает, двигайтесь дальше!
Отправляя это сообщение вы соглашаетесь с нашей политикой конфиденциальности
Фасилитация для лидера
Философия фасилитации
Данная статья является переводом статьи Билла Степлза. The Philosophy of Facilitation Для Korea HRD Magazine. Март 12, 2012
Фасилитация для лидера
Опишите бизнес-процессы быстро и понятно, помогите сотрудникам их соблюдать
Бизнес-процессы есть в каждой компании. Но не в каждой компании они выполняются так, как хотелось бы. Почему? Давайте разберемся.
Фасилитация для лидера
Онлайн-протоколирование
Вам, наверняка, приходилось хотя бы один раз (для многих, конечно, гораздо чаще, если не постоянно) участвовать в совещании, которое проходило примерно следующим образом. В ходе совещания издается множество указаний и ...
Фасилитация для лидера
Панель управления: зачем, как и когда
В большинстве российских компаний есть правила, прописаны бизнес-процессы и регламенты, но чаще всего они спущены сверху и внедрены по принципу: «Я придумал, а вы выполняйте». Правила навязываются, контролируются, придумываются новые, но...
Фасилитация для лидера
Секреты фасилитации от Майкла Вилкинсона
Майкл Вилкинсон, наш американский Учитель, друг и партнер, — признанный мастер вовлечения и увлечения. Он не дает расслабиться и отвлечься, его выступления на конференциях запоминаются надолго, на его тренингах и сессиях участвует каждый...
Фасилитация для лидера
Мы нарушили главные правила
Как фасилитация расширяет ролевой репертуар лидера и помогает компаниям становиться осознаннее.
